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Montag, 21. Januar 2013

DNA und Social Media: Ein spannender Tag bei der Nord/LB

Update, 21.1. - Jetzt auch mit dem Video zur Keynote von Tim Renner - sehr zu empfehlen.


20.1.

Die Nord/LB (Dank an @franzlpip, @Beatrice_deD für die Durchführung) hat am letzten Freitag - unterstützt von Nextpractice, Ulrike Reinhard und dem Blogger Dominik Wind sowie einer "Keynote" von Tim Renner (Passendes Statement: "Im Grunde geht es um Freiheit") - einen interessanten Workshop zum Thema "Social Media"veranstaltet.

Zu diesem Zweck wurden einige externe Vertreter als Input-Geber (@jkorten@FSW@trill_stephan@schu@jrobes@sven_mennicke) anderer Unternehmen, Behörden und Stiftungen (Welche Erfahrungen kann @Futurechall_org einbringen?) eingeladen, um in angeregter Diskussion Erfahrungen über die Einführung von Social Media-/Enterprise 2.0/Online-Tools auszutauschen.

Der Anfang jeder SoM-Tätigkeit: Wo stehe ich?
Foto: Ole Wintermann 3.0 CC BY
Angestoßen wurde der interne Prozess bei der Nord/LB durch die Faktoren, die aktuell auch in den meisten anderen Institutionen (Unternehmen, Politik, Behörden) am Werke sind:

  • Überprüfung der eigenen Relevanz: Ist die eigene Institution im Zeitalter der netzbasierten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt noch ein Player in der öffentlichen Debatte?
  • Kontrolle vs. Kreativität: Netzbasierte Kommunikations- und Informationskanäle führen das alte Prinzip der Kontrolle durch Informationskontrolle ad absurdum. Wie kann Führung damit umgehen?
  • Aufhebung der Trennung von privat und dienstlich/öffentlich: Technisch bedingt verschwimmen die Grenzen zwischen beiden Bereichen. Google hat mit 80/20 darauf schon vor Jahren reagiert. Wie können andere Institutionen auf diese Veränderung der Lebenswelt reagieren? Wo liegen die Chancen für Arbeitgeber?
  • Effizienzsteigerungen durch onlinebasiertes Vernetzen: Arbeiten in und mit der Crowd bedeutet nicht nur schnelleres und innovativeres Arbeiten sondern auch die Steigerung der institutionellen Relevanz. Wie können Institutionen dies nutzen?
  • Offline-Arbeit wird zunehmend irrelevant: Was bedeutet dies für Infrastrukturen und interne Entscheidungsprozesse von Institutionen?
  • Die Notwendigkeit des Lernens wird für Institutionen zunehmend wichtig: Wie können interne Prozesse ausgestaltet werden, dass die Lern- und Change-Kapazität der Mitarbeiter und damit der Institution als Ganzes gesteigert wird?

Im Laufe des Tages hatten sich dann aber einige Debattenschwerpunkte herausgebildet.

Kultureller Wandel

Zuvorderst wurde immer wieder die Bedeutung des kulturellen Wandels bei und für die Anwerndung von SoM-Tools betont, ohne aber in der Kürze die Frage klären zu können, ob dieser Wandel eher Top-Down- oder Bottom-Up vonstatten gehen müsste. Für Top-Down spricht die Nutzung größerer zeitlicher und finanzieller Ressourcen sowie die leichtere Überwindung innerer Widerstände. Gegen den Ansatz spricht der Zweifel, ob die Kultur innerhalb einer Institution allein aufgrund eines Vorstandsbeschlusses geändert werden kann; dies ist v.a. dann ein Problem, wenn der Beschluss ohne vorherige "Anhörung" des mittleren Managements und v.a. der Mitarbeiter erfolgt ist. Für Bottom-Up spricht das Sammeln von Erfahrungen und die Nutzung der Kenntnisse engagierter Mitarbeiter. Gegen den Ansatz kann die Gefahr mangelnder Akzeptanz bei anderen Mitarbeitern und der knappen Ressourcen infolge eines eher informellen Vorgehens angeführt werden.


Steht die Aktivität im Netz auf tönernen Füßen?
Foto: Ole Wintermann, 3.0 CC BY

Produkt- und Marken-Botschafter

Immer wieder wurde auf die immense Bedeutung der Arbeitnehmer als Botschafter der Produkte und Dienste der Institutionen hingewiesen. Nur bei einem hohen Grad an Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen könne dieser glaubhaft die Rolle des Botschafters übernehmen, so die Teilnehmer Etwas zu kurz kam dabei aber dann die Frage, warum der Arbeitnehmer denn diese Rolle, die infolge der Exponierung auch ein größeres Maß an Verantwortung und Risikobeeritschaft erfordert, überhaupt übernehmen solle. Allzu schnell wurde anfangs behauptet, dass es keiner besonderen Incentives bedürfe. In der weiteren Debatte wurde dann aber schon kritisch nachgefragt, warum denn der Arbeitnehmer nicht an dem Erfolg teilhaben solle, der Folge seiner besonders engagierten Tätigkeit sei; für Vorstände gelte dies doch auch.

Plattformwahl

Eine einheitliche Lösung bei der Wahl der technischen Plattformen kann es angesichts der Vielzahl der Möglichkeiten nicht geben. Schnell wurde deutlich, dass persönliche Überzeugungen der Verantwortlichen, die eigenen Präferenzen, gesetzliche Vorgaben und Kulturaspekte einen bunten Strauß an Gründen für die Wahl ganz unterschiedlicher Lösungen anbieten. Immer wieder kam vereinzelt die Vorstellung durch, dass es einer Top-Down-Definition der Funktion der Plattformen bedürfe, dem Nutzer müsse erst einmal erklärt werden, dass er einen Blog nicht nur als persönliches Tagebuch nutzen solle. Dabei bleibt aber außer acht, dass die Crowd und nicht die Vorgabe Einzelner bestimmt, welche Technik und Plattform wie genutzt wird. Funktionszuschreibung findet demokratisch statt.

DNA

Eine absolut wichtige Voraussetzung für die Umsetzung einer konsistenten SoM-Strategie ist die Klärung der eigenen DNA der Institution; bevor eine Aktivität in SoM gestartet wird und damit auch konsistente Botschaften versendet werden, müsse eine DNA als Markenkern feststehen und im Konsens intern definiert werden. Diese DNA diene dann der Orientierung der im SoM-Bereich Aktiven, ohne dass bei jeder einzelnen Aktivität immer wieder die Abstimmung erfolgen oder Erlaubnis eingeholt werden müsse.

Mittleres Management und das digitale Führen

Das mittlere Management wurde in den Arbeitsgruppen auch etwas defätistisch als "Lähm-Schicht" bezeichnet. Vielleicht wäre es besser, neutraler von einer systemstabilisierenden Schicht zu sprechen. Hieraus kann man den Mitgliedern dieser Schicht eigentlich aber auch kein Vorwurf machen; ist es nicht immer deren Funktion gewesen, in beide vertikalen Richtungen zu filtern und damit dem System Stabilität zu verleihen? Die Teilnehmer der entsprechenden Arbeitsgruppe waren sich einig, dass aber gerade beim Übergang zum onlinebasierten Arbeiten Veränderung sowie Innovationen und nicht etwa Stabilität gefragt seien. Ein offenes Ohr hatten die anwesenden Vertreter des mittleren Managements, als es darum ging, die Kennzeichen einer "digitalen Führung" (besser: Leadership) in Form von Moderation, Motivation und Orientierung (nicht: Vorgabe) zu beschreiben.

Technik oder Habitus

Immer wieder kommt es (und kam es an diesem Tag) zur Debatte über die relative Wichtigkeit von Technik und institutionalisierten Habitus in deren Verhältnis zueinander; bestimmt die Technik den Habitus oder ergänzt die Technik nur am Rande den Habitus und übersetzt ihn in die Online-Welt? Die Wahrheit liegt wohl am ehesten - wie so oft - in der Mitte. Ohne eine gewisse Offenheit technischen Tools gegenüber können diese erst gar keine Wirkung entfalten. Werden sie jedoch in tradierte Arbeitsprozesse integriert, so entfalten sie eine soziale Folgewirkungen - Hinterfragungen formaler hierarchischer Beschlüsse, Transparenz über Führungsfähigkeit sowie Teamfähigkeit auf der Ebene der Mitarbeiter - die ihrerseits die tradierten Prozesse zunehmend in Frage stellen. Technik und Software, die nicht user-orientiert sind, haben dabei ebensolche Akzeptanzprobleme wie Mitarbeiter, die sich vollkommen gegen eine Technisierung ihres Umfeldes sperren.

Innovative Projekte von jungen Nachwuchskräften

Bei der nach vorn gerichteten Frage der Umsetzung all dieser Erkenntnisse (und damit der Sichtbarwerdung des kulturellen Wandels), die sich im Laufe des Tages angesammelt hatten, gab es grob drei Vorstellungen über das Vorgehen. 1) Beim Top-Down-Ansatz gibt es einen Vorstands-Beschluss, der danach konsequent umgesetzt wird (bei all den o.g. Vor- und Nachteilen). 2) Der Bottom-Up-Ansatz als Ansatz zur Umsetzung (nicht nur der Initiierung von Ideen) kann auf Dauer nicht durchgehalten werden, wenn er keinerlei Unterstützung der anderen Ebenen erhält. 3) Am aussichtsreichsten schien den Teilnehmern des Workshops der Ansatz, junge Nachwuchskräfte, die noch nicht lange in der Institution arbeiten, für einen überschaubaren Zeitraum mit organisatorischen und finanziellen Kapazitäten zu versehen, um sich um "Innovation und Change" frei von tradierten Prozessen, Zuständigkeiten und Projekten zu kümmern. All die Hürden zur Erreichung von Innovationen - Bestandsschutz, Zuständigkeiten, Traditionen, Verpflichtungen, Abhängigkeiten - wären mit diesem Ansatz aus dem Weg geräumt. Wichtig wäre nur, dass dieses Innovationsprojekte das Placet vom Vorstand bekämen, um überhaupt in akzeptierter Weise arbeiten zu können.


Wie kann man mit unterschiedlichen Wahrnehmungen umgehen? 
 Foto: Ole Wintermann, 3.0 CC BY
Offene Fragen

Am Ende des Tages, der den internen Prozess nur angestoßen haben kann, verblieben einige offene (Zukunfts-) Fragen, die aber auch die Grenzen der Nord/LB hinaus von Belang sind:

  1. Wie gestaltet sich das Verhältnis von Crowd und Hierarchie? Die Crowd funktioniert nur bei Einbindung, Anerkennung, Wertschätzung, Gleichberechtigung. Dies ist nicht überall und immer mit Hierarchie kompatibel.
  2. Kann eine crowd-basierte innovative Aktivität institutionalisiert werden? (Man darf gespannt sein auf das neue Buch von Rick Falkvinge, das sich mit dieser Frage beschäftigen wird).
  3. Was bedeutet die Auflösung der strikten Trennung von Innen und Außen für das Selbstverständnis und die DNA der Institution?
  4. Könnte es sein, dass demnächst in Bereichen, in denen wir es zur Zeit noch nicht vermuten, crowdbasierte Wertschöpfung in Konkurrenz zu Unternehmen treten wird?
  5. Können eigentlich auch Arbeitnehmer ihre Tätigkeit selbsttätig nach China outsourcen?
Ich wünsche der Arbeitsgruppe der Nord/LB alles Gute und viel Erfolg bei der Umsetzung all dieser Erkenntnisse. Gerade Banken haben hier vielleicht ein besonders großes Verbesserungspotenzial, das allerdings ideal mit dem notwendigen Imagewandel der Banken zusammentrifft.