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Mittwoch, 29. September 2010

Herausforderung für Unternehmen und die Politik: Entscheidungen im Krisenkontext verzerren die Wahrnehmung von Realitäten

Es zeigt sich wieder einmal, dass die interessantesten Formate auf großen internationalen Konferenzen (wie in diesem Fall dem Global Economic Symposium) auf dem gewollten Austausch von Information beruhen, somit also inhaltsbezogene Kommunikation fördern. Auf klassische Formate, innerhalb derer zwischen "Experten" auf dem Panel und "Nicht-Experten" im Auditorium unterschieden, trifft dies meistens eher weniger zu. Ein sehr positives Beispiel für inhaltlichen Austausch waren die  Gesprächsrunden, die heute Mittag mit ausgewählten Experten an insgesamt 26 Tischen in Einzelgesprächen oder kleinen Gruppen durchgeführt werden konnten. Der Auswahlliste folgende hatte ich mich für Prof. David Tuckett entschieden, einem Professor aus dem Institut der Psychologie am University College London, der sich mit dem psychologischen Hintergrund scheinbar rationaler Entscheidungen in Politik und Wirtschaft befasst.

Seine Kernthese lautet: Entscheider handeln in Krisensituationen aufgrund der stressbedingten verzerrten Wahrnehmung von Realitäten irrational (bspw. in Folge einer Über- oder Unterbewertung von Risiken gegenüber dem Nutzen von Entscheidungen). Um diesem Problem zu begegnen, schlug er folgerichtig vor, in großen Institutionen (sowohl Unternehmen als auch Ministerien) eine Art "Supervisor" zwecks Unterstützung der Entscheider zu installieren, deren Aufgabe es dann wäre, durch Feedback-Verfahren die Verzerrung des Verhältnisses von Nutzen und Risiken zu vermeiden oder zu minimieren.

Das größte Problem bei der Implementierung einer solchen Funktion wäre aber aus seiner Sicht das dem entgegen stehende Selbstverständnis vieler Entscheider sowohl in Politik wie auch Wirtschaft als einer Person, die per Definition der Rolle eigentlich rational entscheiden können muss. Tuckett zeigte aber auch hierbei die Lösung dahingehend auf, als dass in Zeiten von Leadership 2.0 die Untergebenen zunehmend die Rolle zugeschrieben bekämen, diese Feedback-Funktion zu übernehmen (im Idealfall). Bemerkenswert war in diesem Zusammenhang, dass Tuckett bewusst nicht nach politischen und wirtschaftlichen Entscheidern differenzierte.

Die Erkenntnisse ähneln denen von John Hagel, die er vor einigen Tagen unter dem Titel "Today You Can Only Be a Leader By Creating Leaders" auf Forbes.com dargelegt hatte. Hagel verdeutlichte dies anhand der Aussage, dass in der vergangenen Welt des "Pushs" follower belohnt worden seien, während in der neuen Welt des "Pulls" jeder selbst dafür verantwortlich sei, wie er sich als Experte in eigener Sache (im doppelten Sinn gemeint) platzieren kann.

Die Frage ist aber letztlich, wie diese Sichtweisen Eingang in Governance-Fragen finden können. Vielleicht gibt uns das Government 2.0 Camp ab morgen in Berlin hierauf eine erste Antwort?